Keväällä puhuin TIEKE ry:n webinaarissa osaamisen kehittämisestä ja johtamisesta. Jäin sen jälkeen pyörittelemään yhtä kysymystä: ketä varten osaamista oikeastaan kehitetään?
Työelämässä vastaus löytyy helposti organisaatiosta. Millaisia taitoja tarvitsemme, miten osaamista kartoitetaan ja millä koulutuksilla osaamisvajeet paikataan?
Tarpeellisia kysymyksiä kaikki. Minusta ne kattavat silti vain osan aiheesta.
Osaamisen kehittäminen on myös vastuun ottamista omasta itsestä
Ajattelen, ehkä hieman juhlallisesti sanottuna, että oman osaamisen kehittäminen on eräänlainen velvollisuus itseään kohtaan. En tarkoita, että jokaisen pitäisi viettää iltansa verkkokursseilla tai innostua jokaisesta uudesta työkalusta. Kaikkea ei voi eikä tarvitse opetella.
Jonkinlainen vastuu meillä ihmisillä omasta toimintakyvystämme silti on.
Ympäristö muuttuu, uusia välineitä syntyy ja vanhoja toimintatapoja katoaa. Paikalleen jääminenkin on valinta, vaikkei riskitön.
Jatkuvasta oppimisesta puhutaan välillä kuin se olisi aivan uusi keksintö. En oikein usko siihen. Ihmiset ovat aina joutuneet oppimaan uusia työmenetelmiä ja taitoja. Olennaisempi muutos taitaa olla siinä, kuinka nopeasti ja kuinka monessa asiassa yhtä aikaa ympäristö nyt muuttuu.
Tekoäly on tästä ilmeinen esimerkki.
En usko tekoälyn korvaavan meitä ihmisinä, mutta työmarkkinoihin sillä on väistämättä vaikutusta. Kaikkien ei tarvitse käyttää tekoälyä työssään, eikä kaikilla ole siihen edes mahdollisuutta. Se ei kuitenkaan tarkoita, että muutoksen voisi jättää kokonaan ymmärtämättä. Ihminen, joka ymmärtää mitä uudet välineet tekevät, mihin niitä käytetään ja miten ne muuttavat työtä, on eri asemassa kuin ihminen, joka jättäytyy täysin tietämättömäksi. Kaikkien ei tarvitse muuttua tekoälyasiantuntijoiksi. Kaikkien ei tarvitse siitä edes erityisemmin pitää.
Kokonaan muutoksen ulkopuolelle jäämisellä voi silti olla seurauksia.
Yksilön vastuu ei poista työnantajan vastuuta
Tässä kohtaa yksilön vastuusta puhuminen menee helposti vinoon. Se ei nimittäin vapauta työnantajaa omastaan.
Työnantajan pitäisi tarjota ihmiselle mahdollisuuksia kehittyä työssään ja samalla kasvattaa omaa työmarkkina-arvoaan. Minusta hyvä organisaatio uskaltaa kehittää ihmistä myös sellaiseen suuntaan, josta voi joskus olla hyötyä seuraavalle työnantajalle.
Jos organisaatiosta lähtevät työntekijät kiinnostavat muitakin työnantajia, en pidä sitä huonona merkkinä. Päinvastoin. Sehän kertoo, että he ovat oppineet, saaneet vastuuta ja kasvaneet ammattilaisina.
Jos osaamisen kehittämisen tavoite on tehdä ihmisestä vain vähän parempi nykyisessä tehtävässään, tavoite jää aika pieneksi.
Työurat eivät yleensä etene siististi yhden organisaation sisällä. Ihmisen pitkän aikavälin tavoite ei myöskään aina ole juuri se tehtävä, jota hän sillä hetkellä hoitaa.
Tästä päästään esihenkilötyöhön.
Pidän esihenkilön tärkeimpänä tehtävänä organisaation ja yksilön tavoitteiden yhteensovittamista. Organisaatiolla on strategia, tiimillä tavoitteensa ja työntekijällä jonkinlainen käsitys siitä, mihin hän haluaa työssään ja elämässään mennä.
Näiden väliltä pitäisi löytää mahdollisimman paljon yhteistä maaperää. Se onnistuu huonosti, jos työntekijän omista tavoitteista ei tiedetä mitään.
Siksi kehityskeskustelussa pitäisi uskaltaa katsoa seuraavaa vuotta pidemmälle. Mitä ihminen haluaa osata? Millaisia asioita hän haluaa päästä tekemään? Mihin suuntaan hän ehkä haluaa muutaman vuoden päästä mennä?
Jos työntekijä haluaa esimerkiksi myöhemmin lääkäriksi, nykyisessä työssä voidaan vahvistaa ihmisten kohtaamista, tilanteiden selvittämistä ja läsnäoloa. Nykyinen organisaatio hyötyy niistä nyt, työntekijä omalla polullaan myöhemmin.
Minusta siinä ei ole mitään ristiriitaa.
Aina yhteistä suuntaa ei tietenkään löydy.
Arvoristiriidoista, motivaation puutteesta ja erilaisista tavoitteista pitäisi pystyä keskustelemaan ilman, että keskustelu tulkitaan saman tien epäonnistumiseksi tai uhaksi. Ihmiselle ei tee hyvää olla vuodesta toiseen työssä, jossa omat arvot, työn sisältö ja odotukset eivät kohtaa. Ei organisaatiokaan siitä erityisesti hyödy.
Joskus ratkaisu löytyy nykyisen työn sisältä. Tehtäviä voidaan muuttaa, vahvuuksia käyttää paremmin tai oppimiselle löytää uusi suunta.
Joskus rehellisen keskustelun lopputulos on, että ihmiselle sopivampi paikka löytyy muualta.
Sekin voi olla hyvää johtamista.
Kaikkea ei kannata kouluttaa kaikille
Ajattelen ehkä optimistisesti, että lähes jokainen on todella hyvä jossakin. Kaikki eivät vain ole hyviä samoissa asioissa eivätkä viihdy samanlaisissa ympäristöissä. Ihminen, joka näyttää yhdessä tehtävässä väsyneeltä tai keskinkertaiselta, voi toisessa ympäristössä loistaa.
Siksi osaamisen kehittämisessä pitäisi olla tilaa myös suunnan etsimiselle. Muuten vaarana on, että harjoittelemme ihmisistä entistä parempia asioissa, joita heidän ei ehkä alun perinkään kannattaisi tehdä.
Kaikkea ei myöskään kannata kouluttaa kaikille.
Ihmisillä on erilainen tausta, osaaminen ja kiinnostuksen kohteet. Yksi opettelee perusteita, toinen on tehnyt samaa asiaa kymmenen vuotta. Molempien lähettäminen samaan peruskoulutukseen täyttää kyllä koulutuskalenteria, mutta oppimisen kannalta siinä ei välttämättä ole paljon järkeä.
Tässä osaamisen varmentamisesta ja osaamismerkeistä voi olla aidosti hyötyä.
Osaamisen tunnistaminen tekee vahvuudet näkyviksi ja osaksi keskustelua
Osaamismerkki voi tehdä näkyväksi sen, mitä ihminen jo osaa, millä perusteella osaaminen on todettu ja milloin näyttö on annettu. Silloin kaikkea ei tarvitse opettaa varmuuden vuoksi uudelleen.
Merkillä on kuitenkin arvoa vain, jos sillä on jokin yhteys tekemiseen.
Merkintä järjestelmässä kertoo, että jotakin osaamista on tunnistettu. Keskustelu kertoo, missä sitä voisi käyttää, mitä sen päälle voisi rakentaa ja haluaako ihminen ylipäätään kehittyä siihen suuntaan.
Siksi osaamisen kehittämistä on minusta hankala rakentaa pelkän koulutustarjonnan ympärille. Ensin pitäisi olla kiinnostunut siitä, mitä ihmiset jo osaavat, mitä he haluavat oppia ja missä heidän vahvuuksistaan voisi olla enemmän hyötyä.
Tässä kohtaa alkaa tietenkin vaikeampi osuus. Jos tämä olisi helppoa, kaikkihan tekisivät jo niin.
Miten henkilökohtaisista tavoitteista keskustellaan niin, etteivät ne jää kehityskeskustelun sivulauseeksi? Miten osaamisen varmentamisesta tehdään työntekijälle hyödyllistä eikä vain uusi merkintä HR-järjestelmään? Milloin oppiminen on työtä, ja kuinka paljon ihmiseltä voidaan kohtuudella odottaa omalla ajalla tapahtuvaa kehittymistä?
En tiedä kaikkiin näihin yhtä oikeaa vastausta. Tuskin sellaista onkaan.
Yhdestä lähtökohdasta pidän silti kiinni: ihmisen osaamisen ei pidä kehittyä vain organisaatiota varten.
Organisaatio saa, ja sen pitääkin, hyötyä ihmisen kehittymisestä. Samalla olisi hyvä, jos ihminen lähtisi jokaisesta tehtävästä vähän osaavampana ja vähän vapaampana valitsemaan, mitä tekee seuraavaksi.
Silloin hyöty ei jää työntekijän ja työnantajan väliseksi. Se näkyy myöhemmin työmarkkinoilla, yhteiskunnassa ja ihmisen omassa kyvyssä pärjätä muuttuvassa maailmassa.
